数字科技越来越成为引领未来经济的重要动力，数字化转型、智能化晋级也现已成为许多企业的一致。疫情加速加深了数字化转型晋级的进程。对许多企业来讲，数字化转型不是一个选择题，而是一个必答题。

　　近来，腾讯集团高档办理参谋，腾讯青腾教务长杨国安教授在线上共享企业数字化转型的难点与解法。他表明，除非创始人或一把手乐意拥抱改动，从头学习，否则企业数字化转型晋级不可能有用进行。由于他们许多都是在半信半疑里边修修补补罢了，很难真实把整个公司进行体系的转型晋级。

　　我个人是在2019年开端对我国企业数字化转型晋级这个课题进行体系性研讨。其时为什么开端做这个研讨呢？我判别工业互联网的风口到了，许多企业需求进行数字化的转型晋级。

　　其时看到许多数字科技，比方2016年开端的人工智能的遍及，大数据、云核算、物联网、区块链等等要害技能，现已到了一个可以商业化、遍及化的阶段，技能现已成熟了。问题是企业要拥抱、把握、运用这些数字科技进行立异改造的话，它有必要更多地学习、更多地准备好，以及它可以凭借数字科技提高自己的竞争力，而不被年代所筛选。其时我研讨的起点便是这么简略，便是判别这个风口来了，这个机遇来了。

　　可巧2020年开端，疫情在全球迸发，疫情加速加深了整个数字化转型晋级的进程。对许多企业来讲，数字化转型现已不是一个选择题，而是一个必答题了。我今日为什么会花时刻，跟咱们着重数字化转型的重要性和必要性呢？相反我信任今日企业重视的点是企业怎样做数字化的问题，怎样展开数字化转型的问题。结合我曩昔三年对20家企业的事例调研，今日针对其间一个论题，便是企业在数字化转型晋级里的常见难点跟解法，让咱们更多地了解自身企业的数字化转型作业。

　　榜首个难点。关于许多传统职业的企业家来说，它们曩昔面临的运营环境的确改动速度十分快。在曩昔十年，我看到许多企业面临的运营环境从互联网变成了移动互联网，乃至从移动互联网又变成了数字改造的年代，科技不断一日千里。

　　2015年我带杨三角企业家去硅谷时，其时拉姆·查兰（闻名办理大师）教授给咱们讲了一个名词叫算法Algorithm。什么叫算法呢？企业家们不明白这个概念。后来咱们一同学习，原本许多新的科技现已呈现，改动了各行各业。关于许多企业家来讲，许多新的科技忽然出来，还没搞懂，很生疏，多多少少有些惊骇。再加上顾客的行为也在改动，新一代的竞争对手的打法又跟他们成功的形式彻底相同，关于许多传统企业家来讲运营环境很生疏，它的成功形式如同现已也一点点使不上力了。

　　我看到许多企业家一方面知道要用到改造，但又缺少决计，又多多少少带有惊骇。所以这儿的榜首个难点，怎样战胜面临数字年代的惊骇和缺少决计，这儿举两个比方来阐明。榜首个比方是百丽，第二个是新期望集团，都是传统职业做得不错的职业。百丽最早是1978年建立，首要发力是90年代。它现在在服装鞋业里被以为是鞋王，卖鞋很凶猛。在1990年、2000年、2010年期间，百丽在野的事务、服饰和事务和运动事务，这30年获得了快速成长。

　　它的成功有三宝。榜首，它依托的是一个比较丰富的品牌矩阵。第二，它有许多的线下门店。百丽曾经有一句话，有女性经过的当地就有百丽，所以它的途径布得很广。第三，它有自营的供应链。但随着线上电商的快速开展，百丽许多线下途径遭到了严峻的冲击。再加上新一代顾客的口味改动，百丽发现它的品牌跟产品设计都面临老化问题。百丽2007年成功在香港今后，光辉一阵子今后，最近十年它在市值和事务上都成长乏力。遭到互联网的冲击，百丽在2010年测验拥抱电商事务，也找了一些团队做这个事，但在根深柢固的线下、途径为王的文明之下，电商事务一向无法真实开展起来。其时找了许多优异的高管，都一位位脱离。

　　最终以盛百椒为中心的榜首代创业团队，只好在2017年凭借外力，联合高瓴跟他们新一代的运营团队，把百丽从香港股票商场私有化退市，让公司可以从头动身，全面活跃拥抱数字化科技，来打造以客户为中心的中心竞争力。这是百丽的比方。传统的成功形式现已不能适应新的年代，有必要可以进行深度的改造。

　　第二个比方是新期望，新期望是我国一个很前期的榜首代的民营企业。1982年刘永好先生跟三个哥哥一同创业，在曩昔几十年他一向专心在农牧相关的事务上，包含饲料、养猪、蛋、奶、肉。2011年是新期望集团最光辉的时分，它成功把新期望六合成功上市，成为了农牧业榜首大公司。再加上它的其他事务，比方化工、地产、金融等出资事务，其时它的营业额现已超过了820亿元了，在2011年的时分。依照曩昔的经历，刘永好觉得再经过一两年的尽力，公司水到渠成就过千亿了，这是一个天然的作业，也是他曩昔多年的认知。

　　可是接下来好几年新期望不断尽力，但市值仍是过不了1000亿的门槛。给刘永好一个很深入的领会，如同曩昔依托出资规划来驱动的形式，在这个年代如同忽然间就不灵了。所以他不得不从头反思，什么样的运营和办理形式才契合嗯移动互联网或数字年代的办法，怎样运用数字科技立异他的事务跟办理形式。经过不断地探究，最终他提出“五新”理念，让新期望集团更好地面临新年代。

　　不管是百丽仍是新期望，我看到许多传统职业的企业家，他们在面临数字年代的降临，一方面发现曩昔的成功形式现已如同不太灵了。别的一方面，他们面临新年代的降临又充溢焦虑，乃至惊骇。这是数字化转型晋级的榜首个难点。除非创始人或一把手乐意拥抱改动，从头学习，否则企业数字化转型晋级不可能有用进行。由于他们许多都是在半信半疑里边修修补补罢了，很难真实把整个公司进行体系的转型晋级。

　　第二个难点，不是心态问题，而是认知问题。便是企业家跟企业高管他们能不可以幻想未来。幻想什么未来呢？现在现已有了这么多凶猛的数字科技，这些凶猛的东西和兵器呈现之后，怎样运用这些东西立异传统的事务、流程或商业形式，所以幻想力很重要。由于曾经他们的干事办法，是在那个年代的科技约束之下做的，忽然间有了新的科技了，究竟怎样可以用不同的办法来做得愈加高效、愈加立异、愈加独特性呢？依托的便是高管团队的幻想力。

　　比方价值链几个重要的事务流程。比方在营销跟出售环节上，曩昔许多消费零售企业，它传统的获客或出售方法在移动互联年代现已发生了一个很大的改动。曩昔许多企业在出售、营销、获客的进程中，他们最常用的结构是AIPL。A是awareness，便是怎样引起顾客对你这个品牌的认知，知道你这家公司存在。曩昔是依托公司的商场部或营销部，他们花许多钱做广告，不管是在电视、报纸、公交车仍是电梯，投入许多的品牌广告，引起顾客对你的公司、对你的产品的重视。然后经过广告引起他们爱好之后，期望引导他们到公司的网站去看，或许去线下的门店或商场去购买。买完今后，就完毕了，这依托的是维修服务的部分，有时跟客户有些联络。这四个不同的进程是离隔的。到了移动互联网年代、数字化年代，整个AIPL的进程不太相同了。

　　我看到许多新科技，比方直播、短视频、物联网等等，新一代的顾客关于一个产品、关于一个品牌的认知，以及决议卖不卖这个东西，流程都不太相同了。比方像我儿女们，这一代的新顾客，他们对品牌认知，他们不会看电视，也不会看报纸，他们更多是经过许多很帅的短视频或朋友引荐，才会对这个品牌、对这个产品有认知、有爱好。然后他接下来会自己在网上查找，看许多点评，顺便去门店看一下，最终直接在线下下单。这些科技让营销跟出售环节愈加通明，现已不是靠公司砸钱做广告就能拉动出售，由于这些新一代的顾客更聪明。并且现在顾客的口碑比你的拼命宣扬更重要，并且现在购买的行为无所不在，愈加快捷了。数字科技让获客和出售流程现已彻底不相同了，咱们要用科技重构整个流程。

　　对企业来讲，他们可以经过顾客的阅读来了解这些顾客关于他们哪一些产品有爱好，或许个人重视的论题，现已他们可以精准推送相关的信息。比方逸仙电商里边有完美日记，便是经过顾客阅读的文章和重视的问题，发现年青人的皮肤灵敏是一个大问题。原本完美日记觉得年青人的皮肤很好，没有灵敏的问题，但后来发现年青人由于作业过劳、饮食习气、生活习气导致皮肤灵敏是个大问题，所以开发出了相应的护肤产品。这是事务端的获客。供应链环节也是如此，现在许多企业运用数字化科技，现已可以改动一些传统供应链的了。曩昔出售猜测的数据不精确，构成许多的库存积压或带来退货。假如用数字科技，可以经过出售端的及时反应，让供应链愈加精准、灵敏地出产，以及削减不必要的库存糟蹋，一同可以把握商场的爆点。这儿我形象最深入的是百丽在2018年的双十一时分，它把握数据，抓到马丁靴这个爆款。所以供应链可以用数字科技做得愈加灵敏、愈加高效，把库存办理得更好。

　　运用数字科技的企业，经过对不同顾客的个性化了解，以及可以供给它们的个性化产品跟服务。不管是美的的家电，仍是逸仙电商的美妆产品，我都看到它们也是在供给服务的时分愈加精准。在产品开发方面，现在是怎样经过智能产品，咱们可以不断搜集顾客的运用习气跟行为，以及咱们敞开这个产品时，让顾客愈加的惊奇，这的确很好，并且能抓到爆款。而不是依托传统的少量产品司理在会议室猜，究竟顾客喜爱什么产品。这是产品开发、供应链、获客出售进程里，怎样协助企业结合自己的职业，去幻想这些数字科技结合自己的事务流程，到达降本增效，使对外营销和产品开发愈加精准。所以第二个难点便是幻想力。

　　许多企业家看到数字化转型是个大潮流，每个企业都要做数字化转型，其实他自己也没有想透。就感觉咱们都在做，我也不要掉队，所以我也做，如同是一个跟风的进程。假如他在简略地跟风，一旦他发现做数字化转型时要投入许多资源、许多时刻，乃至事务流程要从头调整、架构要从头调整时，许多企业家会功败垂成，无法坚持到底。所以第三个难点便是企业家或一把手对数字化转型的决计和勇气。假如他自己没有想清楚，没有坚持的话，数字化转型是没有办法看到效果的。

　　这儿举一个比方，便是美的集团的方洪波。方洪波在2010年时现已有一个判别，他看到美的这样的我国家电大企业，曩昔依托的成功形式是许多的廉价劳动力和曩昔广阔商场对家电的刚需，但这样的年代现已曩昔了。在曩昔的商场里可以粗野成长，许多人要买家电，但现在我国的大部分顾客现已根本具有这些家电了，所以曩昔粗野成长的商场或许多廉价劳动力的盈利年代现已曩昔了。所以其时提出美的三大战略转型，一个是“产品抢先”。产品不能仅仅简略的功用的堆砌，产品有必要愈加智能化、差异化。第二是“功率驱动”，不能依托许多家劳动力了。第三是“全球运营”，由于我国商场现已开端饱和了。依照这三个思路，它发现数字化科技不管是在产品抢先仍是功率驱动，都是十分要害的。可是他想清楚了，接下来他做的时分会面临不小的应战。

　　记住2012年他正式出任集团董事长，他立刻就进行数字化转型。除了投入许多的资金调整晋级内部的信息体系外，他在推进改造的进程里，要面临许多的冲突，要支付很大的价值。比方2012年下半年到2013年下半年，短短一年时刻，为了进行数字化转型晋级、功率驱动，美的在一年时刻内裁了2万多人。在2013年集团上市时，市值700多亿。由于它要许多地出资，要转型改造，到了2013年末它的股票市值只剩下500亿罢了，并且还在不断跌。你可以幻想作为其时董事长的方洪波，面临的心理压力多大。他一方面觉得这个数字化转型跟公司未来的三大战略密不可分，他知道这个事要做。可是在这个进程里，他要面临巨大的心理压力，许多人的质疑、许多人的冲突。

　　（二）、忍得住政府的不了解。政府也不晓得你为什么要把土地还给我，政府也不了解公司好好的，为什么要这么裁人。

　　第三个难点是当企业要做数字化转型的时分，其实作为企业家心里有必要要清楚地了解，数字化转型的实质是安排企业的转型，它必定会碰到许多困难决议。包含事务流程的再造，包含资金的投入，包含架构的调整，更重要的是中心办理者的调整。中心办理者一般都是在旧的运营办理形式里边扮演要害人物，但你怎样让他们合作，处理一些跟不上开展的白叟，这些问题常常检测中心领导者的勇气跟决计。

　　总结一下。我看到许多我国企业家进行数字化转型晋级时的三大难点。榜首，面临这个新年代的生疏跟惊骇，他愿不乐意拥抱，以及进行学习，并且有满足的决计发动数字化转型。第二，不是心态的问题，而是心智的问题。他能不能跟高管团队结合自己的职业企业特性，想到用数字科技来立异他的中心事务流程，乃至跟外部供货商的出售途径的形式改动。怎样凭借科技重构事务。第三，中心领导者自身的决计跟勇气，他有必要要想清楚，不想清楚的话，往往是熬不下去，很简单变成所谓的功败垂成。面临这些难点怎样处理呢？我看到的事例，给了我许多启示。面临这三个难点，我提一些主张，或优异企业怎样做的，给咱们共享一下。

　　榜首个难点，怎样战胜企业家面临数字年代的生疏跟惊骇，特别是老一代、上一代的企业家。这儿有两个主张。

　　（一）、企业家自己有必要要学习，有必要要敞开，有必要要更多地了解。我自己带领的杨三角企业家，曩昔几年的学习主题都会集在移动互联网年代、数字年代的战略跟办理形式的立异。咱们经过倾听不同顶尖专家的共享，比方2015年咱们去了硅谷，后续每年都有专家来共享。经过许多优异企业的实地观摩，与他们的高管进行对话，开辟自己的思路。我以为这是一个学习的进程。

　　我看到新期望集团刘永好也是跟着他的女儿流通，跟一批年青的企业家去不同国家观摩、学习沟通，开辟自己的视界。以至于他面临移动互联网年代、面临数字化年代，心里更清楚怎样的打法。所以自我学习很重要。

　　（二）、重用年青人。新期望集团刘永好首要凭借于刘畅，以及跟刘畅一同的一批年青干部，凭借他们的新思想来改造新期望六合。一同经过席刚带领的草根本钱，出资孵化一些契合数字化年代的工业上下游企业来做试点。所以这是用年青人，用新办法来创业、来办理的新形式。

　　经过这些年青人的铺开，用新思想做今后，获得必定效果今后，刘永好再把这些新做法和新形式概括成为“五新”形式，这“五新”形式倒过来推进整个新期望集团的改造，来改造母体。怎样处理生疏跟惊骇呢？我的主张是榜首，自己学习。第二，用年青人。第三，做试点。看到成功，再扩大范围。这是我自己关于难点一的两个主张。

　　第二个难点，怎样凭借科技重构整个价值链，乃至工业链。这儿提出两个主张，也是我从许多事例里边概括出来的。

　　（一）、不管我在百丽或美的、或逸仙电商、或奈雪的茶，看了许多事例今后，我总结出来企业怎样可以用科技赋能，来重构它的事务呢？最中心的有必要可以招引跟培育一批桥梁型的人才。当你具有这些桥梁型的人才时，科技跟事务就可以更好地结合了。企业在数字化转型晋级里缺的不是技能人才，技能人才有一大堆，处处都可以找。咱们也不缺事务人才，由于公司自身就很懂这个事务了。咱们缺的是懂事务的科技人才或许懂科技的事务人才，这是最缺的。一旦他们知道这个东西的话，就天然了解到凭借这些科技从头应战曾经许多传统做法和假定，以及可以愈加重构事务流程。比方说咱们的出售途径能不能愈加扁平化，不要这么多层。内部的事务流程不是靠传统的猜测来做，并且倒过来从出售端及时搜集数据，可以快速做出产，便是以销定产，而不是曾经的以产为销的形式，所以桥梁型人才特别重要。

　　（二）、处理重构价值链的问题，我以为许多企业开端做数字化时，其实它们内部是没有满足的技能人才的。关于规划比较小的企业，或许处于数字化转型初级阶段的企业，仍是选用技能赋能的企业。比方CRM范畴，许多技能计划的赋能者、供给者，它们自身便是研究这方面的事务流程。可以先凭借他们的计划，协助你能把某一些事务流程做出一个数字化转型，快速完成某一个事务。而不是内部构建巨大的技能团队，定制自己的技能化。

　　当然企业开展到不同阶段时，不同的阶段用不同的计划做，中心仍是要把不同的事务板块之间收集的数据，可以经过一些规范的接口或API，可以把数据打通，这是有必要的。我以为第二个开端阶段，仍是可以凭借现有的技能计划。

　　第三，怎样保证中心领导者的决计，以及可以遵循究竟，而不是功败垂成。中心领导者自己有必要对这个职业未来的开展要有很明晰的判别，并且他的高管团队也有这些一致。

　　经过咱们做战略洞悉，咱们对公司未来的开展、未来的战略，构成一个很激烈的毫不怀疑的一致今后，接下来才有一个根底，让高管团队把数字化转型遵循下去，而不是功败垂成，而不是听到内外部的质疑声响就抛弃了。

　　怎样保证中心领导力的决计呢？刚刚提了数字化转型要看到成效，而不是单单有技能罢了，更重要的是许多的人，从高管到上面更高层级的人，他们的思想形式跟行为的改动，才可以真实执行数字化科技。否则企业投了许多体系，但实践的干活人不会用，想用也冲突用，所以你依据获取不了数据，也无法发挥数字化科技的才能。高管有必要了解数字化转型自身便是安排转型，在这个进程里必定会面临许多人的质疑、不适应或冲突。我以为高管一方面要不断沟通来影响他们，别的一方面高管有必要做好心理准备，推进整个数字化转型落地时，也要有调整中心人员的决计和勇气。

　　看一下方洪波在接收董事长时，2012年其时中心领导层，到今日他的中心领导层根本全部都换了。这便是他的决计，他有必要有心理准备，需求有必定的决计来调整整个团队。

　　整合20个事例的调研，我自己的调查，我自己看到企业要做数字化转型晋级的三大难点，并且每个难点我提出了两个解法，期望对咱们有必定的参阅效果。根据这三大难点，根据曩昔三年的事例，我也对整个数字化转型提炼出“杨五环”理论结构。“杨五环”供给的是一个体系性考虑，企业要做数字化转型晋级，这五环都是中心要害因素，缺一不可。为什么这么说呢？许多企业想做数字化转型晋级的时分，它们过多只看一个环节，便是科技赋能。他们觉得数字化年代便是用数字化科技，数字化科技当然要做科技赋能的动作。最糟糕的状况是他们在外面空降了一个所谓的CDO或CIO，然后把作业交给他，让他协助我来重构事务。我看到许多时分他们倾向的是科技跟事务重构，当然这个进程也很难，假如你缺少桥梁型人才，这两者也联动不起来，也会失利。

　　虽然两个联动起来，也仅仅处理点跟线的问题，没有处理面的问题，缺少体系性考虑。所以更抱负的数字化转型晋级的做法，便是依照“杨五环”的思路。最重要的是中心领导层的个人对数字化转型的拥抱、了解和学习，假如他的心态没有调整过来，一切作业都发动不了。这是中心点，便是我讲的改造领导力里的一句话。

　　假如公司要拥抱数字年代的潮流，第二个环节便是他们有必要战略驱动，不要跟风，随声附和。便是知道它跟未来趋势怎样密不可分，数字化科技跟我未来的战略是什么联系，这是数据驱动。依照数字驱动，按我职业来讲，他要了解他的事务重构的切入点在哪。由于企业做数字化转型，不是0到1的问题，而是一个阶段性不断深化、不断扩大的进程。所以按公司的战略、职业的特性，你要想我的切入点从哪块事务重构开端，比方零售业往往是途径、营销获客，制造业往往是供应链。所以切入点是不相同的。想清楚事务重构的切入点和路线图今后，便是科技赋能了，你需求用什么科技完成事务重构呢？是许多的传感器，有物联网，机器人自动化，仍是元世界虚拟结合，改动UI、改动用户体会等等，这是科技赋能的模块。

　　当然只要科技是不行的，中心仍是你的团队愿不乐意把科技结合到他的日常作业落地下来。这儿依托这些公司里边人的思想形式的改动，他们一些才能的提高，以及架构跟流程的调整。

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