前面从“取势”和“明道”两个视点剖析了数字化是大势所趋，以及数字化对企业的影响，对数字化转型也进行了体系介绍。

　　今日正式进入第三部分“怎么进行数字化转型？”，即“优术”的部分。谈“优术”首要就要谈商业模式。一方面，商业模式是企业最重要的部分，并且数字化改动了许多企业的商业模式；另一方面，商业模式自身也是一个体系，从商业模式入手谈数字化转型，可以让咱们对数字化转型有一个体系认知，起到承上启下的效果。

　　从商业模式的视角看待数字化转型，首要要了解什么是商业模式。商业模式这个概念很盛行，界说也形形色色。这儿也给出一个笔者比较认可的商业模式的界说：商业模式是对商业中发明价值、传递价值、支撑价值和获取价值的体系描绘，也是企业和利益相关者（stakeholder）——客户、职工、股东、合作伙伴等之间的买卖结构。这儿需求特别阐明的是，商业模式不是战略，而是一个剖析和描绘的商业东西。商业模式当然和战略高度相关，由于许多环节都关系到战略挑选和配称，但战略往往更侧重于定位和挑选，而商业模式着重的是考虑的全面性。

　　商业模式可以分为四大环节，每个板块下面有子项目，一共有十个要素。环节与环节、要素与要素相互效果的时分，可以较为清楚地整理和重塑企业的商业模式。

　　发明价值的中心是企业的产品和服务。办理大师彼得·德鲁克有一句名言：“企业存在的意图是发明客户”。这句话听上去有些拗口，换句话来说更简单了解：企业存在的意图是发明客户需求的产品和服务，处理客户的问题，满意客户的需求。

　　发明价值是企业家在考虑商业模式时面对的第一个问题。一些创业者在描绘商业模式时，首要要回答的两个问题便是：方针客户是谁？产品和服务是什么？这是商业模式的中心，这两个问题都没弄清楚的话，其他便是无源之水，也就无从谈起。

　　产品包含有形产品和无形产品，有形产品包含手机、电视、手表等，无形产品包含课程、电影、游戏等。所谓服务，便是在与客户互动时满意他的需求，比方餐饮、文娱、文旅和咨询等。服务跟产品的不同在于，服务比产品更具有客户定制和非标准化的特色，服务进程自身也是客户感知价值的进程。当然，产品和服务也在交融，并非爱憎分明。

　　企业需求不断测验、调整，发明差异化和有竞赛力的产品与服务。有的产品底子不是商场所需求的，而是一种虚伪的概念。还有一些产品，虽然有需求，但门槛太低、同质性太强，企业的竞赛优势很快就会消失。

　　数字化对发明价值的影响是，越来越多的产品将会成为物联网的一部分。以小米为例，它不只出产手机和路由器，还出产各式各样的家电产品，比方空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、空气净化器。这些产品都可以经过物联网连在一同，这样就可以长途控制，并且产品自身也会越来越智能化，它们会成为数字化日子的一个进口。

　　数字化也让曾经的一些产品变成服务，比方曾经咱们主要看纸书，但得到和喜马拉雅等渠道把纸书变成了有声书，乃至变成了常识服务体系。这样就改动了传统的出书职业，把电子书、专栏直播与直播讲座和评论社区结合到了一同，立异了“常识服务”这个职业。

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