腾讯主席马化腾上一年年底在公司内部刊物上曾宣布过一篇文章，就未来微观环境给出了个人判别，大致能够总结为三点- 国际充溢高度不确定性、全真互联网年代、又一场大洗牌开端。先简略谈谈我对这三个判别的了解：

　　1.不确定性– 高度不确定性在业界早已到达一致。曩昔一年咱们阅历了许多意想不到的作业。即便是疫情有所好转，不确定性依旧是有增无减，黑天鹅满天飞。疫情是新旧国际替换的催化剂。与旧国际相对静态的、有次序的、可猜测的不同，新国际充溢了偶然性和突发性，是无法精确预判的，特别是面临短期环境改动，而企业最大的焦虑正是来自对国际的不知道。曩昔一年，在和许多企业高管交流中，说到最多的一个词便是“灵敏”，包含安排的灵敏、事务的的灵敏、供应链灵敏以及灵敏IT。当今环境，企业只要做到灵敏才干够快速呼应外部改动，才干最大程度下降试错本钱，化解不确定性所带来的危险。

　　2.全真互联网- 曩昔几年能够显着感触到，一方面是集体技能的迸发，AIoT、5G、区块链、AR/VR技能等。另一面是技能交融速度显着加快。特别是看得见的技能与看不见的技能，数字技能物理化、物理技能也在数字化。现在，咱们已习气在虚拟和实际两个平行国际间切换。未来，虚拟与实际将再无鸿沟，而这将给咱们的作业方法、日子体会以及商业模式带来不可思议的推翻。

　　3.新一轮大洗牌- 假如回看曩昔100年标普500企业的平均寿数，1935年是90岁，而到了2011年，寿数仅为18岁，也就意味着许多企业还未成年，就开端进入到变老期。一起，曩昔十年有近一半的企业从标普500指数中消失，取而代之的则是以特斯拉为代表的数字原生企业。这类企业的特点是，事务是天然在线的、数据是在线的、安排和人也是在线的，所以它们往往能够用不到1/5的时刻、1/5的本钱或是1/5的人，完胜曩昔的职业俊彦。但这并不意味着是一场数字原生企业的压倒性成功。以三一、美的、贝壳、百丽为代表的“数字移民”相同成功找到自己的“第二添加曲线”。未来的竞赛不是互联网企业与传统企业之间的竞赛，而是旧国际DNA与新国际DNA之间的一场比赛。信任新一轮洗牌随时都会到来。

　　在这样一个杂乱环境下，咱们给出的判别是，国企数字化转型正灵敏进入“爬坡阶段”。“爬坡”是制作职业的一个术语，是产品在量产前夕的一个要害阶段。该阶段，人、设备、体系、物料、产线需求经过快速磨合、经过一段学习曲线，才干到达一个最佳的状况，才干以最优的方法将产品规划化出产出来。对国企转型来讲，则意味着，安排、战略、人、技能、流程、事务等要素有必要发生同频共振，就像一台精细设备的零件相同，只要彼此紧紧咬合在一起，才干到达体系性的最优。不然，仅是停留在价值链单一节点上的测验，不光无关痛痒，乃至从某种程度上讲，部分转型会伤害到全体利益。

　　一起，爬坡阶段所在的大环境也要远杂乱于前两个阶段。后疫情年代的不确定性、新技能的加快呈现，工业互联网、国企数字化转型、双循环、碳中和等历史性的时机，为转型带来更为杂乱的应战，但也供应更多立异的或许。2021年是数字化转型的大年，是国企数字化转型的冲关之年。

　　那么怎样了解数字化转型？国资委最近发布了2020年国有企业数字化转型100个代表性事例。从这些事例中不难看出，数字化转型是一个万花筒，千企千面。但假如咱们将这些转型做一个高度笼统的话，会发现数字化转型的底层逻辑是相同的，都是一场功率的革新。悉数转型都是环绕衔接功率、数据功率以及决议方案功率打开的。

　　•链接功率。其实咱们悉数的日子、作业都是一个衔接接着又一个衔接。衔接是悉数转型的根底。消费互联网做到今日的规划，是把十几亿人高效地衔接在一起。进入到工业互联网，除了十几亿人，还要做到几百亿物的衔接，难度系数要十倍于消费互联网，但喧嚷蕴藏的时机也是成正比的。

　　•数据功率。数据财物、数据变现的价值与含义已毫无争议。国有企业手中堆集了许多的数据，这要得益于多年的信息化投入。但会发现这样一个现象，信息化投入越大，数据孤岛反而更严峻，由于许大都据都锁在各个体系里。静态数据非但不是财物，反而变为了负债。数据和库存是一个道理，库存周转越快，现金流才越健康，产品才干转化为产品和服务，不然便是板滞品。所以比大数据更重要的是让数据快速流通起来，让数据与数据之间充沛穿插，才干协助企业取得更多洞悉，一盘棋的去做决议方案。

　　•决议方案功率。由“数据+算力+算法”驱动的自动化决议方案替代经历决议方案。决议方案自动化的含义在于尽量削减决议方案进程傍边人的参加，这样决议方案才干更快、更准。自动化决议方案才干凹凸也是衡量传统企业与数字化企业的标尺。假如咱们看当时活泼的互联网企业，特别是途径型的互联网企业，例如腾讯、百度、京东，亚马逊，它们日常的事务99.9%以上的决议方案都不是由人来决议方案，而是由机器、算法、模型完结的。只要这样才干支撑每天几亿、十几亿人的实时在线交互、文娱、购物。在工业互联网范畴，决议方案自动化还仅仅刚起步，但在一些单点的场景上也取得了一些成效。比方在烟草职业的智能备件检索，国网输电线路毛病常识图谱，以及在工业范畴的工业AI质检，都能够在少人、乃至是无人的状况下，做到比曩昔高出几倍、乃至是十几倍的功率完结作业。各个职业都存在许多能够引进人工智能的场景，自动化决议方案程度会进一步扩大企业间的距离。

　　衔接、数据与决议方案并不是孤立的。从图中能够看出，衔接发生数据、数据用以优化模型练习让决议方案更精准，精准决议方案又能够发生更多的衔接，这样就构成了一个正向飞轮。腾讯多年来服务工业数字化转型，其实便是环绕衔接、数据与决议方案打开的，并将这三件事做到极致。对企业的办理者来讲，每天也都需求诲人不倦地问自己三个问题：

　　数字化转型的底层逻辑是简略的，可是一旦打开就会冒出这样那样的问题。特别是跟着国企数字化转型的深化，涉及到的安排、部分、事务越多，转型的杂乱度就越高，对立也愈加尖利。在咱们和不同职业国企触摸的进程中，发现根本上都逃不掉以下4个对立：

　　1.全体转型诉求于碎片化供应之间的对立。许多国有企业现已走过了单点、部分上的转型，从而迈入大局的转型。企业需求端到端的、集团级的全体数字化转型处理方案，以此推进价值链、工业链各个环节的彼此联动。而数字化转型本身是一种集成式立异，涉及到许多跨学科、跨常识、跨技能的穿插。现在没有哪家服务商具有50%以上数字化转型所需求的常识体系，因而只能满意部分的诉求。

　　2.集团集中式办理要求与事务单元寻求灵敏立异的对立。集团层面期望一盘棋的去考虑转型，需求顶层规划、需求做长时刻规划，要求一致大途径、大架构、大中台。但二级企业则是期望能够小步快跑，迭代式立异。中心企业，和二级企业诉求不一致。怎样在稳和快、谨慎和惊喜之间找到一个平衡，依然需求一个磨合的进程。

　　3.一把手的高期望值与中层领导决心缺乏之间的对立。数字化转型成为国企中心战略早已到达一致，是一把手工程。在国资委的网站上也常常能够看到国企一把手的一些数字化转型的经历同享。企业办理层对转型寄予了很高的期望。但抱负与实际是有距离的。详细到了实施与履行的层面，中层干部短少抓手，详细往哪里转、怎样转，思路不清晰。由于数字化转型本身便是个新事物，没有作业可抄，只能是摸着石头过河。中层办理者要一方面顶着非常大的压力，另一方面又以为短少来自上层的辅导与鼓舞，转型决心与动能缺乏。

　　4.旧有IT遗产与新技能导入之间的对立。国有企业在原有信息化投入非常大。机房、服务器、ERP、OA上面每年都有很大的投入。可是许多信息化技能、东西仍是停留在20世纪，却要用来处理21国际的问题，肯定是行不通的。一起，在新技能的投入上仍是偏保存。要害是认知没有跟上，没有跳出旧有的思想定式。

　　上述四个对立定会长时刻存在的，是“慢性病”。只要在详细的实践进程中，经过不断的磨合、试错与优化才干逐渐化解。腾讯这么多年一向专心做工业数字化转型的帮手，就怎样转，怎样转，也构成了自己的一些考虑，简略同享四点：

　　做过办理的人都知道，对大型企业、特别是对集团型企业来说，数字化转型最难的是人的办理。人数每添加一倍，数字化转型的杂乱度或许是4倍、5倍的添加。由于安排一大，就必定呈现交流与协同的问题。就像前期住单间公寓，谈天说话都在一个房间，但后来搬进大别墅，就会呈现各种安排墙、部分墙、协作墙。

　　腾讯也存在安排办理上的困扰。腾讯前期事务比较单一，但现在非常杂乱。全球有7万多名职工，有几十个事务单元。因而为了坚持立异生机，腾讯选用“1+N”的办理模式，“1”是集团层面供应同享的信息、资源和才干，“N”是答应各个事务部分、BG的差异化。现在许多大型企业、集团型企业也在仿效这种扁平化、去中心化的生态型安排方式，但作用并不抱负，要害问题是背面短少与新安排匹配的新IT才干。企业的大都活动都不是在线的，即便是在线，也存在各种断点。而对腾讯7万名职工来讲，日常的悉数活动，包含学习、作业、安排、事务，悉数能够在线上完结，而且体会是无缝的。悉数这些行为都是依据一个一致的数字同享服务途径之上。途径整合了许多的出产力东西，比方企业微信、微信、腾讯会议、小程序，以及腾讯自研的办理类东西，例如财经、HR、常识办理等。所以无论是谁、在哪里、做什么，都能够依据这样的途径完结一天的作业闭环。也正由于有了这样的途径，疫情期间，腾讯的事务根本没有受到影响。

　　腾讯以为这样一套数字途径相同适用于大型企业，特别是以国企为代表的集团型、安排结构杂乱、包含多元事务的企业。咱们结合了国企的安排与事务特征，于上一年推出了“云游无鸿沟数字途径”，便是期望企业职工也能取得和腾讯职工相同的在线化作业体会。例如中交建集团依据云游建立的集团数字同享服务途径。集团散布全球的18万名职工、上百万农民工都活泼在这个途径上。比方在管事方面，中交建将工程项目涉及到的物资办理体系放在云游作业台上。项目经理仅凭一部手机，便可随时把握项目中施工、物料、派工、施工车辆等进展信息，能够实时决议方案并做精准的任务派发。在管人方面，工人能够经过个人微信拜访企业微信中的内容。能够快速了解到承建单位信息、查询薪酬、还能经过直播学习最新的施工技能。中交建上一年成功安排多场上万人一起在线直播训练活动，这在曩昔，是不可思议的。

　　所以转型的第一步便是要尽或许的将线下的活动搬到线上来做。由于在线，在交流与协作上才干够有用打破时刻和空间的屏障; 由于在线，企业的安排能够愈加扁平化、灵敏化，快速呼应商场需求；也正是由于在线，可有用支撑企业从价值链晋级成为价值网。转型进程中，“在线”在任何职业，任何事务与阶段都是企业需求优先考虑的作业。

　　数字化转型必定能够从简略做起。咱们信任，真实的价值应当是简略朴素的，它是能够满意共性需求的，而且是有用、好用、易用的。而且真实的朴素价值能够牵引不同场景、部分、事务间的联动。更重要的是，能够把人心衔接在一起，力出一孔。

　　最具代表性的比方是集装箱。集装箱是20世纪最巨大的发明之一。专门有一本有关集装箱的书，叫《集装箱改动国际》。正由于集装箱的发明，才干将铁路、公路、港口、船只等衔接在一起。而且环绕集装箱构建了一个高度自动化、低本钱和低杂乱性的全球货运体系。不夸大的讲，没有集装箱就没有全球化，也就不会有沃尔玛、亚马逊这样的企业。

　　腾讯曩昔20年便是在找像集装箱相同的朴素价值。比方QQ的发明是为了满意与陌生人交际的需求；微信满意了对移动日子的神往；企业微信、视频会议是为了处理长途作业的问题；再比方健康码，短短几行代码，3天时刻便开发出来了，却能处理疫情期间十亿人安全出行的需求。而当越来越多的用户知道到了这些东西的价值，开端用它，而且离不开它的时分, 咱们则需求调用更多的核算资源，需求数据中台将数据沉积下来、需求低代码的途径支撑许多云原生运用的开发，终究构成一套杂乱体系。由此看出，杂乱体系是数字化转型的成果，不是意图。真实的意图是给用户继续发明价值。

　　比方，二维码便是食品饮料职业的朴素价值。二维码能够将供、研、产、出售、服悉数的环节以数字化的方法衔接起来。所到之处，能够将人数字化、将货数字化、将场数字化，许多的数据得以沉积。有了闭环的数据，就能够许多作业了，能够做产品质量追溯、能够做更为精准的营销、用户运营以及出售猜测。一起也能够反哺规划、研制。

　　对工程机械职业来说，智能客服、智能呼叫中心相同可所以朴素价值。曩昔，客服在大都企业的形象傍边是本钱中心，需求雇佣许多的人和场所。但假如咱们把客服搬到线上来做，状况就彻底不相同了。比方一家工程机械范畴的领军企业，为旗下的十多个事业部一致建立了一个全域智能客服途径。经过将各体系现有的呼叫中心、大众途径、小程序、相关网站、APP等途径悉数打通，完成信息同享、相互协作。这样一来，当用户再联络客服的时分，客服人员就能够经过大数据剖析，第一时刻把握客户状况，剖析潜在需求，并随即引荐相关产品与服务。这样，本钱中心就不再是本钱中心，成为了赢利中心、增值服务中心。客服人员也不再是曾经的客服，而是变成为了出售、导购、推销员。

　　所以，朴素价值相同适用于以国企为代表的大型企业。要害在于企业能否“嗅”到那个价值点，并以此作为杠杆，撬动企业全体的数字化转型。

　　有句玩笑话，假如不知道转型该从哪里做起，就做与用户相关的转型。许多事例也证明，离用户越近，数字化转型的收益往往越大。绝大大都国有企业都是从工业年代走过来的，而且多是2B类企业。在认知上习气先从内部转型做起。这在工业年代处于相对稳态的商场环境下是可行的，可是在数字年代就会存在很大危险。由于商场环境在变，用户在变，假如企业与用户处于长时刻“失联”状况，就会导致供应侧与需求侧的脱节。

　　或许有企业会想，我是服务2B客户的，数字营销并不适用。但恰恰相反，2B企业当时更需求数字营销与数字服务，这是由其事务特征决议的。收购决议方案链长、途径杂乱、购买者并非是运用者、低频消费且单件价值高、服务所占营收比重逐年添加，这些特征决议了2B企业更需求做好私域流量的运营、更需求1v1的运营好每一个用户，更需求从存量中发掘增量的时机，从服务中获取可继续性的收入。

　　以小巧轮胎才智营销云途径为例。经过打通企业多个体系之间的数据孤岛，构成一致的用户画像；并经过自动化营销东西，依据客户行为精准触达客户需求；电子商城完成线上线下门店的打通，将线上顾客有用引进线下门店服务体系，协助门店深度运营好用户；此外，途径还能够依据途径和门店出售数据和库存，优化排产方案。途径现在现已衔接了300家经销商、15000家门店。疫情期间，小巧轮胎出售逆势添加了50%，而同期我国轮胎商场是负添加的。

　　像小巧轮胎这样成功的的2B数字营销事例会越来越多。咱们判别，跟着企业数字化水平不断提高，更多大型企业会将数字营销途径晋级为一个一致的，集营、销、服于一体的企业级、集团级“数字化用户运营途径”。腾讯最近也推出了“PCBE”方法论(见图)。咱们以为，数字化用户运营途径的定位不该是为了去中间商，而是环绕“衔接、数据与决议方案”，对途径商与合作伙伴赋能，并一起服务好终究用户。这就要求途径除了能够全方位的了解用户，还要清楚设备的实时健康状况，更要具有将用户与其所运用设备匹配在一起的才干。而悉数这些数据，终究以服务的方式回赠给途径商与用户，保证品牌商与途径商不错失用户在全生命周期旅程中的每一个阶段，并及时送上更有温度的个性化服务，终究构成P、C、B间的多赢。

　　曩昔，以用户为中心多是停留在标语，但今日有了数字技能的加持，与用户构成全价值链的直连不再是难事。由外而内，以用户为原点的转型途径对任何职业，对任何类型的企业都会适用。

　　人才是数字化转型绕不过的一个论题。腾讯在招人以及培养人才的时分，一般聚集在两类，一类是懂技能的事务人员，另一类是懂事务的技能人员。也便是现在常常讲到的T型人才（跨学科复合型人才）。T型人才现已是很稀缺了，可是要担任国企CIO岗位依然不行。依据美国咨询公司Gartner 2020年的全球CIO调研，疫情期间CIO与CEO的联系，与事务办理者的联系越走越近，且更多的CIO在严重转型项目上担任领导者人物。因而在归纳才干上，CIO也需求不断晋级自己。在咱们所触摸到的许多国企CIO中，发现优异的CIO一般都是“兀”型人才。除了T型人才所必备的硬实力外，还需求具有四种软实力。

　　•学习才干：不仅仅个人的学习才干，而是打造一个学习型的安排、营建一个数字化转型的学习气氛。让每一名职工都能养成数字化和数据化思想的习气；

　　•故事力：能够把数字化转型的故事讲好，影响到内部的办理界与决议方案者，以及外部的合作伙伴。而且能够将数字化转型的理念从上到下灌注，做到上下同欲；

　　•交响力：望文生义，便是具有能够将不同品种的“乐器”（资源）整合在一起的才干，最大程度发挥资源的协同优势；

　　•共情力：转型的悉数要害节点都离不开人，有人的当地就有江湖。所以CIO要能够站在别人的态度,设身处地的去了解别人的心情和感触，找到一起的发力方向。

　　腾讯给自己的定位是工业数字化转型的帮手。企业永远是主角，腾讯则是要做好最佳副角的作业。担任好这个人物并不简略，腾讯主要是依托下面四项中心才干：

　　•一是技能硬核。前期腾讯开发的云核算、大数据、人工智能等技能都是服务于本身事务的，曩昔20年这些技能每天都在7x24小时的攻防演练、迭代，才干支撑现在12亿微信用户、8亿QQ用户每天线上的文娱、交际、视频。信任这样的技能才干，已然能服务好消费互联网，相同能够做好工业互联网的数字底座。比方在工业互联网范畴，2020年15家国家级双跨途径中，包含腾讯WeMake在内的四家，数字底座都是由腾讯云供应的。

　　•二是衔接才干。腾讯有强壮的衔接才干，微信、企业微信、小程序，以及疫情期间迸发的腾讯会议、视频号等。曩昔的十年，咱们做的更多的是人与人之间的衔接。而未来的十年，腾讯会愈加聚集人与服务、人与设备以及设备和设备之间的衔接。一起，实践也证明，腾讯这些衔接东西也能够很好地将合作伙伴之间的才干衔接在一起，构成一个共赢的生态体系。

　　•三是跨界才干。未来的立异更多是来自于跨鸿沟的立异。企业认知鸿沟的广度决议立异的高度。咱们看到，腾讯曩昔几年在城市、工业、金融、动力、交通等范畴最佳实践都是跨界立异的产品，由于数字技能是普惠性的，所以这些才干、经历与最佳实践能够很好的跨职业学习与仿制。

　　•四是用户为本的理念。“用户为本、科技向善”是腾讯的任务与价值观。腾讯曩昔20年都是在做人的生意，专心于将产品与服务体会做到极致。在服务C端用户进程中堆集的解读用户、洞悉用户的才干相同能够协助B端企业提高产品才干，优化用户体会。

　　数字化转型是一套杂乱的巨体系。腾讯云在数字化才干的构建上，选用的是“模块化”的规划理念。期望经过将体系分解成相对简略、具有独立功用、能够独立运转的模块，来化解体系的杂乱性。这些模块既可所以产品、处理方案、也可所以组件或是东西。模块化的才干架构能够表现四方面的优势：

　　如图中所示，这些模块有来自途径层的，比方大数据途径、低代码途径、微服务等，有用支撑运用的灵敏开发、数据财物的一致办理以及体系之间的互联互通；一起也有直接面向事务端的各种数字引擎，例如云游、数字营销引擎、AI引擎等。喧嚷每一个引擎都封装了微信、企业微信、小程序、视频号、腾讯会议、企点等腾讯自有的东西，也整合了许多生态合作伙伴的才干；运用层则是调集了许多面向不同职业/场景的SaaS东西，开箱即用，低本钱、轻布置、易运维。

　　上述内容主要是就转型进程中，腾讯对“在线、价值、用户与人才”的一些考虑，整篇文章说到最多的便是“人”这个字。假如咱们透过现象看实质，这四个转型纬度的底层逻辑其实都是“以人为中心”，包含用户、企业职工，也包含合作伙伴。悉数转型都是由人建议、履行，并终究服务于人的 - 以人为中心的服务/作业体会、以人为中心的价值发明、以人为中心的企业文化、以及以人为中心的安排方式与IT架构。腾讯公司查询办理参谋杨国安教授曾提出，数字化=Technical（科技）X Social（人的要素）。咱们信任，“以人为中心”相同是国企数字化转型从“爬坡阶段”到“量产”阶段的最短途径。

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